Das Leid mit dem Leitbild

22. Februar 2018

Das Leid mit dem Leitbild

Viele Unternehmen haben ein verfasstes Leitbild. Sei es, weil es für eine Zertifizierung benötigt wird, die Governance es verlangt, oder weil es die Grundlage für die eigene Markenentwicklung ist. Immer öfter werden wir in unserer Beraterpraxis gefragt, ob sich der Aufwand überhaupt lohnt, mit viel Energie und nicht unerheblichen internen und externen Kosten ein Leitbild zu entwickeln, aufwendig zu kommunizieren und nach zwei Jahren festzustellen, dass das, was im Leitbild beschrieben wurde, überhaupt nicht gelebt wird. Zum Glück für die Unternehmen sind die, bei der Einführung noch zahlreichen Diskussionen über die Inhalte nach den zwei Jahren abgeebbt und eingeschlafen. Insoweit stört das Leitbild auch niemanden mehr. Aber jetzt soll das ganze rezertifiziert werden und der Auditor fragt, was in der Zwischenzeit damit passiert ist. Oder - im Markenprojekt wurde das Logo, die Unternehmensfarben, das Corporate Design erfolgreich geändert, aber die Mitarbeiter leben nicht die vorgegebenen, gewünschten Werte des Markenbild

Was wurde falsch gemacht, wenn das Leitbild zu einem Leidbild mutiert ist?

In den meisten Situationen ist festzustellen, dass die verantwortlichen Projekteure bereits bei der Erstellung des Leitbildes sich nicht konsequent am Zweck des Leitbildes ausgerichtet haben. Der Zweck des Leitbildes ist IDENTITÄTSSTIFTUNG. Wie erreiche ich diese? - Indem ich das IST beschreibe. Häufig wird an dieser Stelle schon der Kardinalfehler begangen, sich von der Wunschvorstellung leiten zu lassen. Es wird beschrieben, was man gerne hätte, also das Ich-Ideal.  Dieser Kardinalfehler wird dann mit ergebnis- oder tätigkeitsorientierten Wünschen wie "professionell", "profitabel", "kundenorientiert", etc. ausgeschmückt und in seiner Fehlwirkung verstärkt.

Um diesen Grundsatzfehler zu vermeiden ist es wichtig, dass sich die Verantwortlichen für die Leitbildentwicklung bewusst machen, dass es 1. keine guten und schlechten Werte für das Leitbild gibt, sondern nur Werte, die gelebt werden und Werte die nicht gelebt werden; 2. im Leitbild nur die Werte etwas zu suchen haben, die identitätsstiftend und nicht nur handlungsleitend sind. Im Gegensatz zu den handlungsleitenden Werten, die die Qualitäten des TUNs oder HABENs beschreiben, sind die identitätsstiftenden Werte Qualitäten des SEINs. Diese SEINs-Werte findet man, wenn man die Qualität der Interaktionen, die im und durch das Unternehmen stattfindet, analysiert. Hierbei ist es wichtig, auf die Wirkung der Interaktionen zu schauen und nicht auf die Intension des Akteurs. Denn oft ist die Intension von anderen Wertmaßstäben geprägt als die Wirkung der Intension - in diesem Zusammenhang fällt oft die Aussage "Das habe ich doch nicht so gemeint.". Aber nur die Wirkung prägt die Kultur des SEIN. Zielführend in dieser Erstellungsphase des Leitbildes ist es, sich von außen das eigene SEIN und die gelebten Werte reflektieren zu lassen.

Neben den SEINs Werten gehört in ein identitätsstiftendes Leitbild noch eine klare Unternehmenszweckbestimmung, Grundsätze zur Führung sowie die wesentlichen Meta-Ziele. Diese bilden auch die Verbindung zum strategischen Management. Hilfreich, aber nicht notwendig sind Unternehmensmission und eine identitätsstiftende Vision. Diese sollte keine imaginäre Zielbeschreibung sein, sondern quasi einen Leitstern beschreiben, an dem sich alle Interakteure ausrichten können.

Nach der Erstellung des Leitbildes sollte ein Maßnahmenplan, idealerweise mit Messgrößen erstellt werden, um die Implementierung und das Bewusst machen der Leitbildinhalte zu fördern. Aus dem Blickpunkt von atunis ist dies eine der grundlegenden Bausteine, um ein "Normatives Management" im Unternehmen einzuführen. Dieses "Normative Management" ergänzt die bestehenden Managementdisziplinen des strategischen und operativen Managements, die sich in den Unternehmen bereits etabliert haben. Das "Normative Management" steuert die Ausrichtung und Einhaltung der Werte und Normen im Unternehmen als bewussten Akt. Es wird damit ein integraler Bestandteil der Führungsaufgabe im Unternehmen. Führungskräfte bekommen damit eine besondere Aufgabe in der Implementierung des Leitbildes. Sie müssen die darin beschriebenen Werte und Grundsätze vorleben. Sollte sich hierbei herausstellen, dass Werte beschrieben wurden, deren Umsetzung nicht oder nur mit extremen Aufwand möglich ist, dürfen diese gerne aus dem Wertekatalog heraus genommen werden. Hier gilt der Grundsatz: Lieber weniger Werte nennen, aber diese wahrhaftig leben, als einen Schein aufbauen, dem man nicht gerecht wird. Letzteres führt zu Identitätsstörungen und Reputationsverlust. Erst wenn die Werte valide (vor)gelebt werden, sollte eine breit aufgesetzte Kommunikation des Leitbildes stattfinden – nicht vorher!

Als Quintessenz gilt festzuhalten:

Ein Leitbild ist ein identitätsstiftender Faktor in Organisationen. Es entsteht durch Vorleben. Daher kann es entweder durch unbewusste Kompetenz von einem oder mehreren Führungskräften aus ihrem Verhalten heraus entstehen (unbewusstes Leitbild) oder über einen aktiven Prozess in ein bewusstes Leitbild  überführt werden, welches kommunizierbar und darstellbar wird (Markenentwicklung, Zertifizierungen, etc.). Wenn die Entscheidung für das kommunizierbare Leitbild getroffen wird, muss ein Prozess zum Aufbau eines „Normativen Managements“  noch oben beschriebenen Schritten gestartet werden, damit aus einem Leitbild kein Leidbild wird.

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